我們經(jīng)常去談互聯(lián)網(wǎng)思維，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型問題，到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，說到底，不過是圍繞互聯(lián)網(wǎng)新市場環(huán)境下，我們企業(yè)內(nèi)部各個部門圍繞它而做出的改變。這看似一句話的解讀卻需要公司上下根據(jù)變化做出全面調(diào)整，其中產(chǎn)品研發(fā)就是一重要環(huán)節(jié)。
企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的研發(fā)引擎重要性
先從一個故事講起，這是一個具有代表性的真實案例：某家具有20年歷史的傳統(tǒng)制造企業(yè)，產(chǎn)品品類很多。今年年初了進(jìn)入智能手表領(lǐng)域，上市后由于前期強(qiáng)大的廣告投入、成熟的銷售渠道，以至于上市后銷量非常可觀，達(dá)到月銷量幾十萬臺的好成績。
因為這是一款定位非常精準(zhǔn)的，面向兒童的智能手表，同時解決了家長的一大痛點，防走失功能，可以定位找到孩子，所以被大家廣泛接受喜歡，但是沒過多久其他企業(yè)也推出同類型產(chǎn)品，而且其他公司快速超過了他。
為什么一個成功的領(lǐng)先者很快被后來者超越，在當(dāng)前的時間點，若復(fù)制一個商品，有各種各樣的供應(yīng)商可以提供解決方案，所以很快就會有公司復(fù)制或超越你。如果想不被超越，你要比后來者做的更快更好，讓追隨者無法超越。
分析他們問題的成因你會發(fā)現(xiàn)，前期成功只是因為敏銳的產(chǎn)品嗅覺，但是嗅覺只能維持一時，當(dāng)剛性的痛點性的需求被挖掘到時很容易被大家蠶食掉這片市場。
案例中的廠商只做到了前面，當(dāng)面對無數(shù)紛至沓來的競爭者時，他們敗在了緩慢的研發(fā)速度上。
其實當(dāng)?shù)谝慌M者使用產(chǎn)品時就碰到了很多問題，由于渠道商會將產(chǎn)品鋪到多級網(wǎng)絡(luò)中，從一線城市甚至到3-4線縣鎮(zhèn)，用戶的復(fù)雜性是難以想象的，他們每天會收集大量的客戶反饋，硬軟件各種問題撲面來，當(dāng)企業(yè)面臨著更加復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)情況和用戶使用情況，他也很難去定位問題。
這就是傳統(tǒng)企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)時，無法應(yīng)對網(wǎng)上復(fù)雜的用戶場景，以及用戶帶來的各種各樣異常的是操作帶來的更難的問題，缺乏處理大量用戶反饋問題經(jīng)驗的一個典型案例。
于是，他們疲于應(yīng)付這一切，產(chǎn)品因為上線之后想去做新的功能，受到線上問題的沖擊，以至于他們不斷的延期產(chǎn)品的可調(diào)時間。導(dǎo)致延期兩個月至三個月才能上線。
如果有一萬個用戶來給你提問題，但是你要等到三個月以后才能發(fā)布一個新版本給到他，再讓使用者去提意見，任何一個用戶都難忍受如此長的等待，這就是一個致命的問題。
再經(jīng)過了解，發(fā)現(xiàn)員工工作狀態(tài)也很不利于研發(fā)。七天每天十一個小時的工作制，這會導(dǎo)致員工疲憊不堪，從而嚴(yán)重影響產(chǎn)品品質(zhì)，最終導(dǎo)致了他們在這個第一個產(chǎn)品發(fā)布后三個月內(nèi)，產(chǎn)品銷量不斷下降。即便付出大量的廣告推銷還是不能挽回頹勢。
研發(fā)背后的四大問題
第一個問題，管控性研發(fā)
這種方法本身無問題，但任何好的方法都有他適用的范圍，相比較他更適合硬件制造業(yè)，確定性目標(biāo)明確，中途目標(biāo)不改變這就適用此方式。而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)，由于以用戶需求為準(zhǔn)，而他們的需求是變量，所以計劃性強(qiáng)的研發(fā)就可能屏蔽掉用戶需求，對他們視而不見。
第二大問題，職能化分工
這是阻礙傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大障礙。將人專業(yè)化分工這是非常好的做法，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代這樣的組織結(jié)構(gòu)時間是不利于產(chǎn)品研發(fā)的。因為專業(yè)化分工非常的清晰，那、以至于員工只負(fù)責(zé)自己眼前這點事。而對最終的產(chǎn)品交付結(jié)果都不承擔(dān)后果。
沒有人對最終的結(jié)果進(jìn)行負(fù)責(zé)，而實際上在這些企業(yè)里面最終負(fù)責(zé)結(jié)果的人是這個業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。但是由于負(fù)責(zé)人每天被行政事務(wù)纏身，對業(yè)務(wù)可能關(guān)注不可能很細(xì)致，但恰恰相反的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里邊，各個層級的老大都會非常非常的專注在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上。
第三大問題，串行流程
這導(dǎo)致在某一段時間某一崗位很忙其他的崗位很閑的這樣的狀態(tài)出現(xiàn)。我們在這個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品里面可能更多的期望的是說我們能夠多角色多任務(wù)平行工作，并行起來工作證能夠效率最大化，并且能夠加速對結(jié)果的，產(chǎn)出的反饋。
第四個問題，閉門造車
我發(fā)現(xiàn)企業(yè)都特別缺乏的是創(chuàng)業(yè)精神，什么是創(chuàng)業(yè)精神，你想到了個點子然后投入去做，做完快速放在市場上檢驗它。證明它是對的還是不對的?如果是對的你去可以去進(jìn)行下一輪融資然后等等。
但是在企業(yè)里面因為你有很多資源，而且再加上有很多權(quán)利。那這個時候你可能更多考慮的是，一件事情通過部門規(guī)劃去統(tǒng)籌安排做了。那就做的過程中你是否與用戶需求越來越遠(yuǎn)了?很大程度上就造成了很多企業(yè)在做新產(chǎn)品的研發(fā)的時候采取的是閉門造車的方式。
我猜用戶需要什么東西然后再去做個什么東西，做出來以后花個半年一年的時間花費了大量研發(fā)成本以后，竟發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有偏差。
以上四點造成了產(chǎn)品研發(fā)滯后。
接下來呢我們來看一下我們當(dāng)時給他的一些解決方案。
最終通過不斷試調(diào)，結(jié)果如下：
研發(fā)各層級解讀：
作坊式研發(fā)-管控性研發(fā)-敏捷階段-極速研發(fā)，這是一個逐層效率提升的研發(fā)方式模型圖，可以看到我們在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，最佳的方式是極速研發(fā)，在騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都在做極速研發(fā)方式，追求快和變，追求客戶的需求和體驗感。
課程問答：
1、在產(chǎn)品研發(fā)改進(jìn)層面，如何通過互聯(lián)網(wǎng)收集到用戶真實感受，如何分辨哪些意見是我們需要重視的?
轉(zhuǎn)型的過程之中大家遇到產(chǎn)品上線之后常常遇到的第一個問題。而這個問題是非常棘手的身份難以找到一個判別標(biāo)準(zhǔn)的這樣一個問題。對用戶的反饋實際上我們是都應(yīng)該重視的，但是了如何去分辨，這其實是一件很需要經(jīng)驗的一件事情，去讀足夠多的意見反饋你才可以做得到啊!騰訊那邊那有一個最共這個約定的一種。工作習(xí)慣就是叫做一千一百十法則。
2、請問串行工作方式之外，還有什么更科學(xué)的協(xié)作方式?
串行其實是在很多時候是不可避免的。特別是崗位之間相互關(guān)聯(lián)的情況下特別容易出現(xiàn)這種問題。
但這并不是說串行不好，大家有沒有感覺在我的分享過程中，不會去否認(rèn)一件事情，而是跟隨場景而定。如果把它放大化或者基于工作分工去串行，這樣效率是非常低的。如果把它變成以需求和任務(wù)去串行，那么就很有必要性了，因為相互之間必須有依賴。
所以這就給了我們一個機(jī)會，如何能夠讓多種任務(wù)、需求能夠在并行的方式下去開展?
我們舉一個很簡單的例子。比如說我們在當(dāng)前迭代工作準(zhǔn)備需求的時候，開發(fā)的同學(xué)或者編碼工作的同學(xué)就可以去啟動開發(fā)之前已經(jīng)準(zhǔn)備好的事情了，那在開發(fā)之后的測試的同學(xué)就能夠提前進(jìn)行測試了。
這就實現(xiàn)了在同一時間大家在不同的層面上工作或是不同的任務(wù)領(lǐng)域去工作，形成了一個給大家并行工作的機(jī)會。
同時在并行工作的過程中，如果有交叉和重疊我們可以在相對固定的或者確定的時間來進(jìn)行協(xié)作。這就給了我們更多的協(xié)作時間點。所以我們推崇大家使用迭代日歷等方式去約定大家的共同協(xié)作時間，去改善大規(guī)模團(tuán)隊如何在一起的工作方式。
3、銀行是怎么樣結(jié)果導(dǎo)向化的?怎么避免出現(xiàn)管控型研發(fā)和職能化組織?
銀行是一個非常典型的行業(yè)!最近剛剛結(jié)束了一個深圳證券交易所的項目。他們和很多銀行系統(tǒng)的研發(fā)運作方式都非常類似。在這個過程中我們其實是有一些針對于銀行行業(yè)的解決措施的。
首先不是去考慮讓結(jié)果導(dǎo)向化，而是考慮如何讓研發(fā)效率提升。
我們發(fā)現(xiàn)銀行體系下的研發(fā)是偏低效化的。雖然加班很多，但是卻沒有那么高的效率。他們實際上是一種典型的內(nèi)包方式，內(nèi)部外包：這是在向業(yè)務(wù)部門提供具體的信息化系統(tǒng)，這個過程中離用戶和最終業(yè)務(wù)使用者是非常遠(yuǎn)的。帶給他們的結(jié)果導(dǎo)向化的最大問題就是無法知道這個事情做的對不對，以至于結(jié)果導(dǎo)向化變成了幾乎不可能實現(xiàn)的狀態(tài)。
所以怎么能夠從后端往前端挪?或者是從前端和后端去牽引，這是首先要解決的問題。這個問題如果能夠被解決，其實效率本身就會提高。提高之后再來考慮結(jié)果的導(dǎo)向化怎么處置。
在深圳證券交易所的項目中，我們把業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門重新組成團(tuán)隊。在組織架構(gòu)上做了一個虛擬化的團(tuán)隊重新打造團(tuán)隊。讓業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗傳遞進(jìn)來，帶到研發(fā)的過程之中，并且在這個過程中去接觸消費者、儲戶和業(yè)務(wù)的使用者，能夠直接去收集反饋意見。在反饋意見的過程之中再去看看如何評定我們的工作成效。我們的銀行系統(tǒng)可能需要考慮和采用更多這樣的方式和思路。
選購指南：
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